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-經營公司找會計找帆-評價企業(yè)的成本績效時，往往把成本的漲跌作為唯一的標準，這是非常片面的。 因為成本只是表現為一定時期內發(fā)生的各種人工成本，并不能反映這種成本的收益。 例如，企業(yè)在投產新的差異化產品時，往往會在短期內花費大量資金，但實際上，這種新的差異化產品可以擴大市場份額，從而獲得更高的性價比。 因此，在成本管理工作中，為了企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展，有必要樹立正確的成本效益思想，這將有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。 1企業(yè)的眼前利益要與長遠發(fā)展的需要相結合，而成本管理方法的選擇首先要服從企業(yè)戰(zhàn)略，因為不同戰(zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側重點是不同的。 以產品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，是在不增加成本差距的情況下，生產出比競爭對手更好、更獨特的產品，通過展示產品差異來吸引客戶，通過培養(yǎng)客戶對品牌的忠誠度，通過精細化的產品設計和優(yōu)質的服務來實現戰(zhàn)略目標。以成本領先戰(zhàn)略取勝的企業(yè)通過努力降低成本、擴大生產、降低銷售價格來實現戰(zhàn)略目標，而產品的性能和質量與競爭對手并無二致。 片面追求降低成本往往會導致短期行為。 不注重長期投資影響了企業(yè)的技術創(chuàng)新和產品升級，對以產品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展非常不利。 因此，在控制企業(yè)成本的同時，也要注重持續(xù)的產品創(chuàng)新，提高產品質量，重視成本管理措施與企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標的適配。 從成本管理的技術層面來說，為了平衡企業(yè)的長期利益和短期利益，高級管理人員可以根據企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，在上年凈利潤的基礎上設置百分比定額，作為企業(yè)今年戰(zhàn)略發(fā)展專項資金，用于支付研發(fā)費用、培訓費用等。，而沒有其他目的可以占用這筆資金。 如果企業(yè)今年沒有用完這筆錢，可以結轉到下一年繼續(xù)使用，但總成本必須控制，以免超支。 不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項資金超支的目的是為了兼顧企業(yè)的短期利益。 對于一個企業(yè)來說，只有長期利益和短期利益的平衡，沒有更重要的問題。 企業(yè)如果為了短期利益最大化而放棄長期利益，不愿意在短期內提前規(guī)劃，必然陷入長期打井的困境。然而，如果企業(yè)不為了長期利益而考慮短期利益，就不可避免地面臨眼前的危機。 短期“皮膚不存在”，長期“頭發(fā)會附著”？下屬投資中心和利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理也可以參照設立專項基金的方式進行控制。 如果下屬公司或部門的經理不重視戰(zhàn)略發(fā)展的投入，除了使用平衡計分卡中的“學習和成長”指標進行考核、獎懲外，下屬公司不會因為任何其他原因而被允許使用資金。 2 .影視高管忽視成本管理的基礎工作。成本計劃和成本決策的正確性往往取決于成本管理基礎工作所提供信息的準確性。 財務部門首先要建立和完善這個管理體系實施的基礎——科學實用、適合內部管理者的操作性信息積累方法和表達技術，即首先要建立財務數據統(tǒng)計、計算和分配的流程和方法。 如果企業(yè)定額管理、原始成本記錄、作業(yè)活動成本分配、材料材料計量、驗收管理制度等成本管理基礎工作不完善，將直接導致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策等缺乏真實可靠的基礎數據，直接誤導管理層做出不當或錯誤的決策。 因此，建立和完善科學的成本管理基礎工作是企業(yè)成本管理的首要任務。 3.成本控制不應局限于制造成本，而是需要在成本控制的全過程中進行。長期以來，成本控制一直集中在生產階段。然而，80%的產品成本早在設計階段就被鎖定，這大大增加了開發(fā)、設計和確定工藝流程階段的成本降低潛力。 因此，企業(yè)需要樹立“全生命周期成本”的思想，以價值工程作為實現目標成本的手段。 例如，在新產品設計之前，可以根據預期銷售價格扣除利潤目標和稅費，從而獲得產品的設計目標成本，從而從根本上控制產品成本，確保新產品不僅技術先進，而且經濟合理。 財務部門對整個產品生命周期的開發(fā)、設計、生產和銷售成本進行預測和監(jiān)控，對成本計算和產品設計進行綜合分析，實現根本的成本降低。 4成本控制只重視賬面成本，不重視提高生產效率。大多數企業(yè)的成本管理側重于賬面成本分析，如制造過程中的原材料價格、行政辦公費用、業(yè)務招待費和差旅費等。很少有企業(yè)考慮如何通過提高運營效率來降低成本，比如試圖提高設備利用率和員工勞動效率。 但是，企業(yè)的高效成本控制首先要從源頭控制，從提高生產效率入手。 在成本效益思想的指導下，成本工作的績效評價指標應根據投入與產出的關系(即成本效益)來設定。 第一，投入越少產出越好；第二，投入和產出越多越好；第三，投入增長慢于產出增長更好。第四，減少投入比減少產出要快；第五，投入下降，產出上升向好。 設置以成本效益為核心的工作績效考核指標，將更有利于企業(yè)的長期健康發(fā)展。 2“作業(yè)成本法”用于成本核算。傳統(tǒng)的成本管理是根據產品的工時來分配制造費用。 這種分布意味著一種假設，即生產成本與產量(工時)和材料成本直接相關，并且成正比。 這個概念適用于品種單一、數量大的企業(yè)，成本主要體現在制造成本上。 對于科技含量高、批量小、工藝復雜的企業(yè)來說，產品的單位材料成本和工時與前者幾乎相同，但單位產品的總成本卻大不相同。 如果按照傳統(tǒng)方法計算產品成本，會高估低技術產品的成本或者低估高技術產品的成本。 成本計算的錯誤會導致生產決策的錯誤，這對企業(yè)來說是致命的。 作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過確認和計量作業(yè)和作業(yè)的成本，最終計算產品成本的管理方法。 其理論基礎是成本動因理論，即費用的分配應著眼于費用產生的原因:生產導致活動——活動消耗資源——資源消耗導致成本。 這種成本核算方法通過跟蹤深圳注冊公司的微信群活動，能夠動態(tài)反映成本形成的過程，能夠為企業(yè)決策提供相對準確的成本信息。 3.企業(yè)成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持。在企業(yè)成本分析工作中，不僅要分析生產過程和經濟因素，還要將分析對象擴展到生產經營的全過程，特別是技術領域，進行技術經濟分析。成本分析的功能不僅可以用來評估成本計劃的執(zhí)行情況，還可以進行成本效益分析，幫助企業(yè)實現經濟效益的優(yōu)化。在分析時間上，要增強分析的時效性，逐步將過去的事后分析發(fā)展為事前分析。 然而，許多企業(yè)的高層并不重視成本分析體系的建立和完善。企業(yè)成本分析的基本表現如下:(一)成本分析僅限于事后的定期分析，沒有日常分析和預測分析。 (b)成本分析僅限于生產成本分析，不進行產品生產經營全過程的成本分析。 (c)成本分析僅限于分析成本計劃的執(zhí)行情況，沒有進行成本效益分析。 4.成本考核工作沒有落實到位，導致成本分析工作無法有效提高效率?？偟膩碚f，主要原因是企業(yè)沒有進行成本責任管理，沒有形成責任控制、責任核算、責任分析、責任信息反饋的科學管理體系，導致成本管理的經濟責任無法落實到明確的責任主體，考核無從談起。 其次，部分企業(yè)雖然建立了成本責任管理制度，但人力資源部沒有配合財務部將成本管理的經濟責任與績效激勵制度有機結合，導致財務部只考核各部門的經濟責任，分析發(fā)現部門運行中存在的問題，卻不能針對存在的問題促使各部門積極改進自身工作，最終導致財務管理前期工作成為不必要的浪費。這種情況在實際工作中并不少見。